In den Achtzigerjahren wurde die Weltwirtschaft von einer neuen Welle der Globalisierung erfasst. Zollabbau, liberalisierter Kapitalverkehr und technologische Innovation machten die Erde flacher. 1980 betrug der Anteil des Welthandels am globalen Bruttonationalprodukt 39 Prozent, zwanzig Jahre später 52 Prozent. Das Volumen des täglichen Devisenhandels nahm von 70 Milliarden auf 1,5 Billionen Dollar zu. Die Kapitalisierung aller Börsenunternehmen der Welt stieg von weniger als 5 Billionen auf über 30 Billionen Dollar.
Hintergrund der starken Öffnung war das Ende der staatlich gesteuerten Wirtschaftspolitik. Die Volksrepublik China lancierte 1978 die Liberalisierung der einheimischen Wirtschaft und die Öffnung des Landes. Indien nahm in den 1980er-Jahren langsam Abschied von der sozialistischen Vergangenheit und suchte neue Bündnispartner. 1989 verschwand in Europa der „Eiserne Vorhang“, zwei Jahre später löste sich die Sowjetunion auf. Die Europäische Gemeinschaft machte grosse Integrationsschritte, indem sie den Binnenmarkt und die Währungsunion schuf, und nannte sich von nun an Europäische Union, um neues Selbstbewusstsein zu demonstrieren. Es machte sich grosser Optimismus breit.
Ganz reibungslos verlief der geopolitische und weltwirtschaftliche Umbruch allerdings nicht. Zu Beginn der 1990er-Jahre eroberte der Irak das benachbarte Kuwait, worauf eine von den USA geführte Koalition intervenierte. In Jugoslawien brach ein jahrelanger Krieg aus, der wiederum erst durch die Intervention der USA beendet werden konnte. 1994 kam es in Ruanda zum Massenmord an den Tutsi. 1997/1998 stand die Weltwirtschaft im Bann der Asien- und Russlandkrise, die in den betroffenen Ländern zu grossen Vermögensverlusten, hoher Arbeitslosigkeit und politischen Unruhen führte.
Die Schweizer Unternehmen liessen sich von den grossen Trends der Zeit beflügeln. Direktinvestitionen in Osteuropa und Asien nahmen sprunghaft zu. Die Schweizer Wirtschaft verstärkte ihre globale Ausrichtung. Was hingegen die Binnenkonjunktur anbelangte, so waren die 1990er-Jahre für viele Branchen eine schwierige Zeit. Die Immobilien- und Bankenkrise, gepaart mit einer allzu restriktiven Geldpolitik, bescherte dem Land eine sechsjährige wirtschaftliche Stagnation. Die offizielle Arbeitslosenquote erreichte 1997 das höchste Niveau seit der Depression der 1930er-Jahre. Die Staatsschulden erhöhten sich sprunghaft von 30 auf mehr als 50 Prozent des BIP. Einige Sozialversicherungen rutschten ins Defizit und mussten saniert werden.
Wie schon in den 1970er-Jahren litten nicht alle Branchen unter der Wirtschaftskrise, und wiederum erwies sich die Treuhand- und Revisionsbranche als besonders resistent. So wuchs auch die ATAG weiter, als spielte die Konjunktur keine besondere Rolle. Hingegen veränderte die Globalisierung die gesamte Revisions- und Treuhandbranche auf fundamentale Weise. Wollten professionelle Dienstleistungsgesellschaften den immer globaler aufgestellten Kunden in verschiedenen Ländern einheitliche Dienstleistungen anbieten, mussten sie sich selbst globaler positionieren und internationale Standards akzeptieren, die eine Anpassung des bisherigen Geschäftsmodells und des Berufsbildes erforderten. Die ATAG erfuhr infolgedessen einen grundlegenden Identitätswandel.
Bis Ende der Siebzigerjahre hatte die ATAG im internationalen Geschäft eine zweigleisige Strategie verfolgt. Zum einen führte sie eigene ausländische Tochtergesellschaften, zum andern kooperierte sie mit der amerikanischen Arthur Young & Co. Dieser Weg erwies sich jedoch angesichts der neuen Globalisierungsdynamik bald als Sackgasse. Es brauchte neue Formen der internationalen Vernetzung.
1980 wurde deshalb innerhalb von Arthur Young International (AYI) eine europäische Vereinigung von Wirtschaftsprüfern, Steuer- und Unternehmensberatern gegründet: die AMSA. Neben ATAG und AYI bestand sie aus der niederländischen Moret & Limperg und der deutschen Schitag. Die ausländischen ATAG-Töchter STRECO (Paris) und FIS (Mailand) wurden mit anderen Gesellschaften innerhalb des AMSA-Verbundes fusioniert. 1985 übernahm dann die AMSA den Namen Arthur Young International (AYI), um die globale Ausrichtung zu betonen. Ein Jahr später kam es auf dem internationalen Markt zu einem eigentlichen „Big Bang“, als sich Peat Marwick Mitchell mit einem Verbund von europäischen Treuhandgesellschaften, der unter dem Namen KPM Main Hurdman firmierte, zur KPMG zusammenschloss. Dadurch entstand das weltweit grösste Prüfungs- und Beratungsnetzwerk mit einem Umsatz von 2,7 Milliarden Dollar. Die übrigen Gesellschaften, die mit KPMG die sogenannten „Big Eight“ der Prüfungs- und Beratungsbranche ausmachten, mussten reagieren, wollten sie den Anschluss nicht verlieren. Neben Arthur Young waren dies Coopers & Lybrand, Arthur Andersen, Ernst & Whinney, Price Waterhouse, Deloitte Haskins & Sells und Touche Ross. So diskutierte man im Management Council von Arthur Young International immer wieder über mögliche Zusammenschlüsse und erwog verschiedene Partner. Schliesslich konnte man sich mit Ernst & Whinney International einigen. Im Sommer 1989 wurde der Merger öffentlich: Aus Arthur Young International und Ernst & Whinney International entstand Ernst & Young International, ein global präsentes Firmennetzwerk mit gut 70’000 Angestellten in über hundert Staaten. Da gleichzeitig auch Verhandlungen unter anderen Gesellschaften im Gange waren, sprach Peider Mengiardi im Verwaltungsrat der ATAG von einem „fieberhaften Zustand“ der Branche. Es folgte jedoch vorerst nur eine weitere Fusion: Deloitte Haskins & Sells und Touche Ross verschmolzen zu Deloitte & Touche. Aus den „Big Eight“ waren die „Big Six“ geworden. Ein Merger von zwei Prüfungs- und Beratungsnetzwerken bedeutete das Zusammenlegen von Hunderten von Landesgesellschaften. Neben positiven Skaleneffekten konnte damit vor allem globale Präsenz erreicht werden, denn Ernst & Whinney war neben den USA im pazifischen Raum und im Mittleren Osten, Arthur Young in Europa gut vertreten. Insgesamt verliefen die Fusionen erfolgreich. Nur in Kanada, Dänemark und einigen asiatischen Staaten kam die Verbindung der beiden Netzwerke nicht zustande.
Die Frage, ob die ATAG der neuen Ernst & Young International beitreten sollte, wurde im Verwaltungsrat nur kurz diskutiert. Man war sich einig, dass mittlerweile fast jedes Mandat eine internationale Komponente hatte, auch wenn das nationale Geschäft den grössten Teil der Tätigkeit der ATAG ausmachte. „Wenn wir nicht mitmachen, haben wir den Zug verpasst und sinken ins Provinzielle ab“, resümierte ATAG-Chef Mengiardi die Situation. So suchte man die Zusammenarbeit mit der Partnergesellschaft von Ernst & Whinney in der Schweiz, der Swirex Ernst & Whinney. Weil diese wesentlich kleiner war als die ATAG, herrschte Konsens darüber, dass nur eine volle Integration aller Mitarbeitenden in die ATAG einen sinnvollen Zusammenschluss darstellte. Für 29,6 Millionen Franken kaufte schliesslich die ATAG die Swirex mit Sitzen in Genf, Freiburg und Zürich. Der Zusammenschluss verlief reibungslos, ab Jahresbeginn 1990 wurden alle Swirex-Mitarbeiter Angestellte der ATAG. Der Leiter der Swirex, Robert Pennone, erhielt einen Sitz in der Zentraldirektion und leitete neu das Mergers & Acquisitions-Geschäft. Ein Jahr später übernahm die ATAG den Namen des internationalen Partners, um die Einbindung in dieses Unternehmen auch nach aussen zu dokumentieren. Neu trat sie als ATAG Ernst & Young auf. Finanziell blieben die einzelnen Ländergesellschaften der Ernst & Young zwar eigenständig, aber es bestanden enge vertragliche Bindungen im Hinblick auf die gemeinsame Strategie. Ziel war es, Wirtschaftsprüfung und Wirtschaftsberatung überall auf der Welt auf demselben hohen Qualitätsniveau anzubieten. Das Motto lautete: „One firm worldwide.“
An der operativen Spitze der ATAG Ernst & Young kam es im Mai 1990 zu einem Wechsel. Peider Mengiardi trat als Delegierter des Verwaltungsrats zurück. Unter seiner Leitung war die ATAG zur grössten Prüfungs- und Beratungsgesellschaft des Landes gewachsen. Zwischen 1975 und 1990 hatte sich der Dienstleistungsertrag der ATAG-Gruppe von 60,6 auf 325,5 Millionen Franken mehr als verfünffacht, und der Personalbestand war in derselben Periode von 865 auf 2057 Mitarbeitende angestiegen. Mengiardis Nachfolger an der Spitze der Geschäftsleitung wurde Dr. Urs Widmer. Er war 1974 zur ATAG gekommen, hatte in der Rechtsabteilung gearbeitet und später als Direktor der Interdata das Rechenzentrum aus den roten Zahlen geführt. Seit 1986 sass er bei der ATAG in der Geschäftsleitung und war Chef der ATAG Wirtschaftsinformation Holding AG, dem dritten Standbein der ATAG neben der Wirtschaftsprüfung und der Wirtschaftsberatung. Peider Mengiardi blieb bis 1995 Präsident des Verwaltungsrats.
Da die ATAG zu den zwölf grössten Mitgliedsgesellschaften gehörte, sass Urs Widmer im „Executive Board“ von Ernst & Young International und konnte so direkten Einfluss auf den Integrationsprozess nehmen. Obwohl sich die ATAG-Geschäftsleitung stets einig war, dass keine Alternative zur Partizipation im internationalen Verband bestand, versuchte man, Sonderrechte, die sich aus dem schweizerischen Markt ergaben – wie die Verwendung des Namens ATAG –, zu verteidigen. Zwischenzeitlich wurde auch die Frage diskutiert, ob man nur mit jenem Teil der Firma, welcher multinationale Konzerne betreute, bei der Integration mitmachen und das noch immer bedeutende Geschäft mit den schweizerischen KMU als ATAG weiterführen solle. Die Bedenken überwogen jedoch.
Durch das international einheitliche Auftreten gewann Ernst & Young an Schlagkraft, von der auch die ATAG profitierte: Im Jahr 2000 erzielte das schweizerische Unternehmen zwei Drittel des Umsatzes mit international ausgerichteten Mandaten. Um der internationalen Kultur Rechnung zu tragen, strich man im selben Jahr den Zusatz ATAG aus dem Namen und trat nur noch als Ernst & Young auf. Eine mehr als achtzigjährige Ära ging zu Ende. Die Holding, in welcher die Ernst & Young-Gesellschaften seit 1992 zusammengefasst wurden, hat allerdings bis heute den Namen ATAG Ernst & Young Holding AG behalten.
Die Globalisierung der Prüfungs- und Beratungsbranche hatte für die schweizerischen Gesellschaften auch grundlege strukturelle Folgen. Verstärkte Integration der nationalen Prüfungsgesellschaften in ihre internationalen Partnerverbunde erforderte die Unabhängigkeit von Grossbanken. Auch verlangte die 8. EG-Richtlinie von 1984, dass bei einer Revisionsgesellschaft die Mehrheit der Stimmrechte im Besitz von Wirtschaftsprüfern zu sein hatte und ebenso die Mehrheit des Leitungsorgans aus Wirtschaftsprüfern bestehen musste.
Dies war das Ende der von Banken kontrollierten Revisionsgesellschaften. Bei der Konkurrenz der ATAG kam es nun zu Management-Buy-outs: Das Kader der STG kaufte die Aktien des eigenen Unternehmens 1991 schrittweise dem Schweizerischen Bankverein ab, die Fides erreichte ihre finanzielle Unabhängigkeit gegenüber der Schweizerischen Kreditanstalt in zwei Management-Buy-outs 1981 (Revisionsgeschäft) und 1992 (übrige Treuhandgesellschaft), und die Revisuisse kaufte sich 1989 von der Schweizerischen Bankgesellschaft und den Winterthur Versicherungen los. Daraufhin integrierten sich die grossen Revisions- und Beratungsgesellschaften in ihre internationalen Partnerverbände: Die Fides wurde 1987 Teil der KPMG, 1990 entstand die Revisuisse Price Waterhouse, und die STG wurde 1991 zur Schweizerischen Treuhandgesellschaft Coopers Lybrand AG. Mittlerweile waren auch Tochtergesellschaften der beiden übrigen grossen Sechs – Arthur Andersen und Deloitte & Touche – auf dem schweizerischen Markt tätig. Die ATAG hatte ihren Management-Buy-out bereits 1945 erlebt und gehörte seit 1958 teilweise und seit 1981 vollständig sich selbst. Um der 8. EG-Richtlinie Rechnung zu tragen, musste aber auch sie umstrukturieren. 1991 wechselte man zu einer Holding-Struktur. Die Dienstleistungsbereiche Wirtschaftsprüfung und -beratung wurden in eine neue Gesellschaft, ATAG Ernst & Young AG, ausgegliedert, in der Wirtschaftsprüfer die Mehrheit in der Geschäftsleitung und mittels Stimmrechtsaktien auch in der Generalversammlung bildeten. Im Verwaltungsrat dieser ATAG Ernst & Young AG, der gleichzeitig die Geschäftsleitung darstellte, sassen neben dem Vorsitzenden Widmer auch Dr. Mathis Burckhardt, Willy Eggenschwyler, Willi Fischer, Willy Glaus, Dr. Benno Grossmann, Kaspar Hoffmann, Andreas Müller, Dr. Urs Neuenschwander, Robert Penonne und Peter Spori. Als Dachgesellschaft fungierte die ATAG Ernst & Young Holding AG. Diese leiteten Peider Mengiardi, Urs Widmer, Markus Schär, Dr. Heini Wiki und Elmar Wohlgensinger. Daneben führte man, „um den Veränderungen der Bedürfnisse einer modernen Prüfungs- und Beratungsgesellschaft und ihrer Mitarbeiter Rechnung zu tragen“, ein Partnersystem ein. Dabei handelte es sich um eine Mischform zwischen einem eigentlichen Partnersystem, das sich durch die finanzielle Beteiligung von Kadermitarbeitenden definiert, und dem bisherigen Stiftungsunternehmen. Von einer Kapitalbeteiligung der Partner sah man ab, da das Unternehmen bereits über die Stiftung ATAG Treuhand (ehemals Dr. Manfred Hoessly-Stiftung) den Angestellten gehörte. Die 104 der gut 2000 Mitarbeitenden, die auf Beginn des Jahres 1992 zu Partnern ernannt worden waren, hatten aber das Recht, den Stiftungsrat zu wählen und in normativen und strategischen Fragen mitzureden. Ein Ausschuss von 29 Partnern verfügte zudem über Vorschlags- und Wahlrechte für die Besetzung der Organe der Gruppe. Ferner war die Entlöhnung der Partner stärker als jene der restlichen Kader vom Unternehmensergebnis und der persönlichen Leistung abhängig. „Wir wollen damit das unternehmerische Denken und Handeln weiter fördern”, hiess es im Geschäftsbericht von 1991. Hier folgte man nicht zuletzt einem Bedürfnis des Arbeitsmarktes: Junge Mitarbeitende sollten die Perspektive haben, Partner der Firma werden zu können. 4.3 Transparenz statt Diskretion
Die grossen Umwälzungen der Achtziger- und Neunzigerjahre lösten nicht nur eine globale Konzentrationsbewegung aus, sondern beerdigten auch die traditionelle Corporate Governance der Schweiz. Während früher das Management mehr oder weniger schalten und walten konnte, wie es wollte, forderten die Aktionäre nun mehr Einfluss auf die Unternehmensführung. Grosse Unternehmen, die sich bisher selbst über stille Reserven oder über Bankkredite finanziert hatten, wandten sich vermehrt dem Kapitalmarkt zu, um durch Fusionen und Übernahmen im Zuge der Globalisierung weiter wachsen zu können. Auch die Banken machten diesen Schritt, denn Börsengeschäfte erwiesen sich zusehends als attraktiver als die klassische Vergabe von Unternehmenskrediten. Diese Hinwendung zum Kapitalmarkt erforderte eine Reduktion von Informationsasymmetrien zwischen Aktionariat und Verwaltungsrat. Hier setzte auch die seit 1972 diskutierte schweizerische Aktienrechtsrevision an, die den Aktionärsschutz verstärken wollte – unter anderem mit einer erhöhten Transparenz der Rechnungslegung.
Um diese war es damals im internationalen Vergleich schlecht bestellt. „Prudence and secrecy are not only our national maxims but also the basis of our accounting law“, schrieb der ATAG-Jurist Prof. Dr. Christoph von Greyerz, Vorsitzender der Arbeitsgruppe zur Revision des Aktienrechts, im Jahr 1983 im „Schweizerischen Treuhänder“, dem Fachmagazin der Treuhand-Kammer. Im schweizerischen Aktienrecht bestanden bis zur Revision von 1991 keine Vorschriften zur Gliederung der Jahresrechnung. Auch eine konsolidierte Konzernrechnung wurde nicht verlangt. Der amerikanische Accounting Professor James Pratt hielt 1983 fest, die schweizerische Finanzberichterstattung stelle wegen minimaler Offenlegung und der Erlaubnis zur Bildung stiller Reserven das genaue Gegenteil von dem dar, was man sich im anglo-amerikanischen System unter informativer Buchführung vorstelle.
Die Branche der Wirtschaftsprüfer und -berater leistete über die Treuhand-Kammer einen wesentlichen Beitrag zu verbesserter Transparenz in der schweizerischen Rechnungslegungspraxis. Auf ihre Initiative hin wurde 1984 die Stiftung Swiss GAAP FER (Generally Accepted Accounting Principles, Fachempfehlung zur Rechnungslegung) ins Leben gerufen. Ziel des Gremiums war es, im Rahmen der Selbstregulierung den Unternehmen auf freiwilliger Basis sinnvolle Empfehlungen zur Rechnungslegung zur Verfügung zu stellen und so eine Angleichung an internationale Standards zu erreichen: Das „im internationalen Vergleich noch wenig entwickelte Sensorium vieler Unternehmungen für Publizität und Transparenz der Rechnungslegung“ sollte sich mithilfe dieser Stiftung verfeinern lassen, schrieb der erste Präsident der Swiss GAAP FER, André Zünd, im Jahr 1983.
Das erstarkende Verlangen nach Transparenz lässt sich auch am sich ändernden Selbstbild der ATAG ablesen. Der Wirtschaftsprüfer sah sich immer weniger als diskreten Treuhänder, sondern eher als Vertrauensstifter zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit. Zum 50-jährigen Bestehen des ATAG-Sitzes in Zürich hatte Sitzleiter Dr. Heini Wiki 1974 in seiner Rede noch verkündet: „Es gehört nun einmal nicht zu unserer Berufsausübung, Dinge ins Scheinwerferlicht zu rücken.“ Diese Haltung geriet im Laufe der Achtzigerjahre zunehmend in die Defensive. „Offenheit für neue Probleme, Transparenz, Berechenbarkeit und Fairness“ waren für Peider Mengiardi im Jahresbericht von 1987 wichtige Elemente, die Vertrauen schafften. Zwei Jahre später hiess es im Geschäftsbericht: „Es setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass eine an internationale Normen angepasste Konzernrechnungslegung und Informationspolitik nicht nur im Interesse der Aktionäre ist, sondern auch den Unternehmen Vorteile bringt.“ Bei der ATAG ging man in Sachen Offenlegung mit gutem Beispiel voran, indem man 1986 das erste Mal die konsolidierte Bilanz der gesamten ATAG-Gruppe inklusive der Informatik- und Marktforschungsunternehmen veröffentlichte. 4.4 „Konzentration der Kräfte“
Mit erhöhter Transparenz wurden Jahresabschlüsse zu einem Kommunikationsmittel zwischen Unternehmen und Umwelt. Wollten Wirtschaftsprüfer durch ihr Testat das Vertrauen in dieses Kommunikationsmittel stärken, musste sicher sein, dass sie ihr Urteil unabhängig fällen konnten. Bei der Unabhängigkeit der Revisoren werden zwei Sichtweisen unterschieden: Die „innere Unabhängigkeit“ (independence in fact) fragt nach der subjektiven Geisteshaltung des Revisors, nach der Integrität seines Charakters, ohne Rücksicht auf eigene Interessen das Richtige zu tun. Die „äussere Unabhängigkeit“ (independence in appearance) soll jeden Anschein eines Interessenskonfliktes, dem der Prüfer ausgesetzt sein könnte, von vornherein verhindern. Hält also zum Beispiel ein leitender Revisor Aktien von einem Konzern, den er prüft, beeinträchtigt dies seine äussere, nicht aber zwingend seine innere Unabhängigkeit. Lag in der Schweiz bis in die Siebzigerjahre der Akzent auf der inneren, so schwenkte das Pendel nun in Richtung äussere Unabhängigkeit.
Für international tätige Revisions- und Beratungsgesellschaften wie die ATAG waren dabei ausländische Vorschriften ebenso massgebend wie inländische. Gemäss dem neuen Aktienrecht von 1991 mussten Revisoren von Verwaltungsrat und Mehrheitsaktionär der zu prüfenden Gesellschaft unabhängig sein. Auch durften Revisionsgesellschaften keine Arbeiten beim Kunden ausführen, die mit dem Prüfungsauftrag unvereinbar waren. Daneben bestanden klare Forderungen der internationalen Prüfernetzwerke, die sich an die Praxis im angelsächsischen Raum anlehnten. Dort waren die Anforderungen an die Unabhängigkeit der Revisoren seit Langem ausgeprägter, da das Finanzierungssystem der Unternehmen seit dem 19. Jahrhundert stärker auf dem Kapitalmarkt beruhte als in Kontinentaleuropa. Auch innerhalb der International Federation of Accountants (IFAC), der auch die schweizerische Treuhand-Kammer angehörte, hatten sich angelsächsische Vorschriften durchgesetzt.
Für die ATAG Ernst & Young wirkten sich verstärkte Anforderungen an die Unabhängigkeit der Prüfer auf die Vereinbarkeit einiger Geschäfte aus. Nun trat ein, womit man bei der ATAG bereits seit Ende der 1970er-Jahre gerechnet hatte: Revisionsgesellschaften konnten nicht mehr jegliche Dienstleistungen beim selben Kunden durchführen; von einigen Geschäftszweigen musste man sich verabschieden.
Als Erstes war die Vermögensverwaltung betroffen. Sie war ein lukratives Geschäft, dessen Gewinne für die stete Erweiterung der ATAG eine wichtige Rolle gespielt hatten. Die Vermögensverwaltungsabteilung war bei der ATAG im Vergleich zur Konkurrenz besonders gross; 1990 erarbeitete sie effektiv ein gutes Drittel des gesamten Dienstleistungsergebnisses. Sich von dieser ertragreichen Einnahmequelle zu trennen, schien auf den ersten Blick widersinnig. Doch die Vorgaben des internationalen Ernst & Young-Verbundes schränkten die Möglichkeiten zur Ausübung der Vermögensverwaltung empfindlich ein. So durfte keine Vermögensverwaltung für Revisionskunden oder mit Titeln von Revisionskunden durchgeführt werden. Auch der Name Ernst & Young durfte für dieses Geschäft nicht verwendet werden. Der Verwaltungsrat entschied deshalb 1991, die Vermögensverwaltung in eine separate Gesellschaft auszugliedern, die man der Stiftung ATAG Treuhand überschrieb. Im Jahr 2000 wurde die ATAG Asset Management dann gewinnbringend an die Basellandschaftliche Kantonalbank (BLKB) verkauft, deren Geschäftsleitungspräsident in den Medien verlauten liess, die Bank habe ein Juwel erworben. Auch die Ausübung von Verwaltungsratsmandaten musste eingeschränkt werden. Im neuen Aktienrecht war die Unabhängigkeit des Prüfers vom Verwaltungsrat festgeschrieben, die nicht gegeben war, wenn die gleiche Firma ein Verwaltungsratsmitglied stellte und die Revision besorgte. Die Zahl der von ATAG-Mitarbeitern ausgeübten, gut tausend Verwaltungsratsmandate wurde in der Folge stark reduziert, was neben der Abnahme der Honorareinnahmen vor allem eine Abkehr der Kundenbeziehung auf oberster Ebene und eine Einschränkung des bisher durchgeführten „Cross-Selling“ von Dienstleistungen bedeutete.
Ebenso in Kritik geriet die parallele Ausübung von Revision und Unternehmensberatung. Die Management-Consulting-Abteilungen aller „Big Six“ waren seit den 1980er-Jahren stark gewachsen. Nun wurden Stimmen lauter, welche in diesem Full-Service-Angebot die Unabhängigkeit der Revisoren gefährdet sahen: Gesellschaften würden Zustände prüfen, die auf ihre Beratung hin entstanden seien, sprich ihre eigene Leistung beurteilen. Auch bestehe für den Prüfer ein Interessenskonflikt, wenn vom Prüfungsmandat andere, meistens lukrativere Beratungsmandate abhingen. Die US-amerikanische Börsenaufsicht SEC (Securities and Exchange Commission) drängte nun die „Big Six“, sich von ihrem Consulting-Geschäft zu trennen. Ernst & Young machte diesen Schritt und verkaufte das gesamte weltweite Management Consulting, das gut 18’000 Berater beschäftigte, im Jahr 2000 an die französische IT-Firma Cap Gemini. Auch die anderen grossen Prüfungs- und Beratungsgesellschaften veräusserten den Consulting-Bereich. Die Ausnahme war Deloitte: Nach einem gescheiterten Management-Buy-out der internationalen Deloitte-Consulting-Gesellschaft im Jahr 2003 blieb sie vorläufig die einzige grosse Wirtschaftsprüfungsfirma mit einer starken Beratungsabteilung. Der Umbruch im Dienstleistungsangebot der ATAG war nicht nur eine Folge der gestiegenen Unabhängigkeitsanforderungen. Allgemein wollte man schmaler sein. „Wir suchen eine Konzentration der Kräfte: weg von der allzu breiten Angebotspalette“, erklärte Mengiardi 1992 im Verwaltungsrat. Im Bereich der Informatik unterlag man schnellen technischen Veränderungen und grosser Konkurrenz. Für Urs Widmer war klar, dass das Rechenzentrum der Interdata, die 1988 mit der Eldag Informatik und dem Bereich „Information Technology“ zur ATAG Informatik AG zusammengelegt worden war, nur überleben konnte, wenn es eine gewisse Grösse hatte und man wenig personelle Mittel einsetzen musste. In Übereinstimmung mit der internationalen Strategie von Ernst & Young wollte man im Software-Bereich weiter ausbauen, sich aber aus der Hardware langsam zurückziehen. 1993 verkaufte man 50 Prozent und später sämtliche Beteiligungen der ATAG Informatik AG an die Debis, ein Informatikunternehmen der Daimler-Benz-Gruppe. Die Mehrheitsbeteiligung am IHA Markt- und Meinungsforschungsinstitut in Hergiswil wurde 1998 an den international tätigen Kooperationspartner, die deutsche Gesellschaft für Konsumforschung (GfK), übertragen.
„Konzentration der Kräfte“ bedeutete auch eine Abkehr von der regionalen Omnipräsenz, welche die ATAG bis dahin auszeichnete. Kleine Sitze erwiesen sich als kaum rentabel, weil der Kundenkreis meist auf Kleinbetriebe beschränkt war, denen man den Honoraransatz, der den Personalkosten angemessen war, nicht zumuten konnte. „Im kleinen, regionalen Treuhandgeschäft waren wir schlicht zu teuer“, erinnert sich Peider Mengiardi. Dazu kam, dass es sich für peripher gelegene Sitze schwieriger gestaltete, gutes Personal zu finden, da die Beförderungschancen geringer und die Mandate tendenziell weniger interessant waren. Es kam sogar zu Interessenskonflikten zwischen kleinen und grossen Sitzen, weil sich die Marktkreise überschnitten. Kurz, man war regional überpräsent. Daraus zog die Geschäftsleitung ab 1994 die Konsequenz. Das Credo der „örtlichen Kundennähe“ blieb erhalten, unrentable Sitze wurden aber mehr und mehr geschlossen und von „Kleinstkunden“ begann man sich zu trennen. Von 23 ATAG-Niederlassungen blieben bis 2011 noch 11 übrig – 10 in der Schweiz und 1 im Fürstentum Liechtenstein.
Die neue Ausrichtung der ATAG Ernst & Young bedeutete jedoch keineswegs nur Schrumpfung. Es galt auch, Akquisitions-möglichkeiten wahrzunehmen. Eine entscheidende Verbindung konnte 1992 mit der Revisionsgesellschaft Neutra Gruppe GBR mit Sitz in Bern eingegangen werden. Die Neutra war 1990 am Umsatz gemessen die achtgrösste Revisionsgesellschaft der Schweiz.
Die dazugehörige Gesellschaft für Bankenrevision (GBR) arbeitete im Bereich der Bankenprüfung als wichtiger Akteur. Eine besondere Beziehung unterhielt die Neutra mit der Schindler Holding AG, nicht nur wegen ihrer Funktion als Revisionsstelle des Luzerner Mischkonzerns, sondern auch, weil sie dem heutigen Verwaltungsratspräsidenten Alfred N. Schindler in den Siebzigerjahren die Möglichkeit geboten hatte, das finanztechnische Handwerk des Unternehmertums kennenzulernen. Schindler hatte bei seinem Jus-Studium an der Universität Basel vieles gelernt, aber kaum etwas über Betriebswirtschaft, Buchhaltung oder Bilanzanalyse. Die Tätigkeit bei der Neutra war eine prägende Erfahrung für den 25-jährigen Unternehmersohn, auch wenn er wegen des Besuchs der Wharton School of Finance nur zwei Jahre bleiben konnte. „Als Junger wurde man schnell in die grossen Projekte einbezogen. Ich habe enorm viel gelernt für meine spätere Tätigkeit als Industrieller.“ Unter anderem konnte er bei den Mandaten für die Uhrenindustrie aus nächster Nähe miterleben, wie fragil das Wirtschaftsleben sein kann. „Die Lehre, dass ein Unternehmen schnell untergehen kann, wenn das Management nicht auf den Cashflow und die Liquidität achtet, habe ich damals vollkommen verinnerlicht. Sie bestimmt bis heute mein Denken und Handeln.“ Die Besitzer der Neutra, eine kleine Gruppe privater Aktionäre, wollten die Gesellschaft Anfang der Neunzigerjahre verkaufen. STG Coopers & Lybrand und ATAG Ernst & Young meldeten Interesse an. Schon waren die STG und die Neutra handelseinig, als die Eidgenössische Bankenkommission (EBK) intervenierte. Denn die GBR war Revisionsstelle des Schweizerischen Bankvereins, welcher seinerseits noch 25 Prozent der Aktien der STG Coopers & Lybrand hielt. Dies aber stellte die Unabhängigkeit der Prüfstelle bankenrechtlich infrage und der Zusammenschluss konnte nicht stattfinden. So wandten sich die Neutra-Besitzer wieder an die ATAG Ernst & Young, und im Jahr 1992 wurden die gut 230 Mitarbeitenden der Neutra-Gruppe in die ATAG integriert. Im Verwaltungsrat teilte man die Auffassung, „dass es sich bei diesem Kauf um ein Geschäft von strategischer Bedeutung handelte“ , denn die GBR betreute viele mittelgrosse Banken und hatte neben dem Kontrollstellenmandat des Bankvereins auch jenes der Schweizerischen Volksbank (SVB) inne. Dies führte dazu, dass die ATAG vor der Fusion zwischen dem Schweizerischen Bankverein und der Schweizerischen Bankgesellschaft zur UBS (1998) und der Verbindung der Credit Suisse Group, der neben der Schweizerischen Kreditanstalt auch die Volksbank angehörte, mit den Winterthur Versicherungen (1997) im schweizerischen Bankenrevisionsmarkt eine einzigartige Position einnahm. Man war der grösste Bankenrevisor des Landes. 4.5 Der Partner-Buy-out
„Liebe Kolleginnen und Kollegen. Ich freue mich, Sie hiermit zur Partnerversammlung 1997 einzuladen. Unsere Zusammenkunft steht an der Schwelle zu einer fundamentalen Veränderung in unserer Unternehmung, dem Zusammenschluss mit KPMG Fides.“ Diese Worte richtete der Verwaltungsratsdelegierte Urs Widmer in der Einladung vom 20. November 1997 an die Partner. Zum zweiten Mal innert 75 Jahren standen ATAG und Fides kurz vor der Fusion, denn auf internationaler Ebene war ein Mega-Merger zwischen Ernst & Young und KPMG geplant. In internen Papieren kursierte bereits die Arbeitsbezeichnung KEY für die neu aus KPMG und Ernst & Young entstehende Firma. Doch es kam nicht dazu. „In letzter Sekunde hiess es: ‚The merger is cancelled‘“, erinnert sich Urs Widmer, der sich damals als Vertreter der schweizerischen Gesellschaft und Mitglied des Executive Board von EY International zur finalen Entscheidung über den Zusammenschluss auf den Cayman Islands aufhielt. Auf oberster Ebene hatten sich die Verantwortlichen nicht einigen können. Anders sah es bei der Konkurrenz aus: Coopers & Lybrand und Price Waterhouse fusionierten im selben Jahr zu PricewaterhouseCoopers (PWC), dem weltweit umsatzstärksten Prüfungs- und Beratungsunternehmen. So wurden die „Big Six“ zu den „Big Five“.
Der Merger mit KPMG war gescheitert, doch in der Vorbereitung hatte man auf eine Veränderung der Firma hingearbeitet, die sich auch allein vollziehen liess: die Umgestaltung des Partnermodells. Das System der ATAG Ernst & Young war eine „Partnerschaft mit neutralisiertem Kapital“, wie es schon Mengiardi ausdrückte, also kein eigentliches Partnermodell. Ein solches bedingt die finanzielle Beteiligung der Partner. In Anlehnung an die Organisation bei der KPMG Fides wurde in der Folge ein „echtes“ Partnersystem eingeführt. Intern erhielt das Projekt den Namen „Drive“, denn es ging in erster Linie darum, durch die persönliche Beteiligung das unternehmerische Verhalten der Partner zu fördern. Doch auch andere Motive waren entscheidend. Die Besitzstruktur mit der Unternehmensstiftung, unter der sich die ATAG seit 1957 sehr erfolgreich entwickelt hatte, war nicht mehr zeitgemäss. Der Trend der Branche ging in Richtung verstärkte weltweite Integration. Unter dem Dach der Stiftung ATAG Treuhand war aber eine internationale Partnerschaft, die auch kapitalmässig verbunden war, nicht möglich. Die logische Folge war ein Partner-Buy-out aus dem Besitz der Stiftung. Dieser war ausserdem, wie Geschäftsleitungsmitglied Peter Spori feststellte, „ein imperatives Anliegen unserer Partner“ und sollte im Unternehmen eine zukunftsgerichtete Bewegung auslösen.
Da die Stiftung ATAG Treuhand noch andere Destinatäre hatte als die aktiven Mitarbeitenden – namentlich die Pensionierten –, stellte sich die Frage, zu welchem Preis die junge Generation das Unternehmen der Stiftung abkaufen würde. In der Revisions- und Treuhandbranche war es gängig, als Kaufpreis den Substanzwert des Unternehmens plus einen bestimmten Prozentsatz des Jahresumsatzes als Goodwill zu bezahlen. Nach dieser Methode war es nicht selten, dass der Kaufpreis drei bis vier Mal höher war als das Eigenkapital (Equity). „Für die aktiven Partner war damals klar, dass der Partner-Buy-out nur auf Equity-Basis geschehen konnte“, erinnert sich Andreas Müller, damals Mitglied der Geschäftsleitung. Der daraus resultierende Generationenkonflikt konnte in Verhandlungen beigelegt werden und schliesslich kauften die aktiven Partner die Bereiche Wirtschaftsprüfung und -beratung des Unternehmens auf Equity-Basis aus der Stiftung. 1998 übernahmen sie 70 Prozent der Aktien und wenige Jahre später alle Anteilscheine, die neu in einer einfachen Gesellschaft gehalten wurden. Ein Partnerstatut, das auf 1. Oktober 1998 in Kraft trat, regelte die Beteiligungsform: Zwischen gut 100’000 und 300’000 Franken investierte ein Gründungspartner je nach Dienstalter und Hierarchie in die Firma. Davon mussten 30 Prozent direkt aufgebracht werden, der Rest war über ein fünfjähriges Bankdarlehen finanzierbar.
Die Partner wählten den ehemaligen Leiter des Sitzes Genf, Marcel Maglock, aus ihren Reihen zum neuen CEO. Urs Widmer behielt das Amt des Verwaltungsratspräsidenten, das er 1995 von Peider Mengiardi übernommen hatte. Die Geschäftsleitung wurde verkleinert. Sie bestand neben Maglock aus Ancillo Canepa, Dr. Stephan Hill, Dr. Walter Jakob, Dr. Rudolf Lanz und Bernard Roduit. Der Verwaltungsrat bestand abgesehen von Widmer aus Michel Broch, Dr. Mathis Burckhardt, Dr. Benno Grossmann, Andreas Müller, Werner Schlapbach, Peter Spori und Dr. René Stauber.
Der Partner-Buy-out setzte einen Schlusspunkt hinter die vierzigjährige Periode der ATAG als Stiftungsunternehmen. Ebenso beendete er die in den Achtzigerjahren eingeführte Dreiteilung des Geschäftsfeldes. Die Zeiten der eigenen Rechenzentren waren vorüber; man war nun wieder eine reine Prüfungs- und Beratungsgesellschaft. Die Stiftung ATAG Treuhand begann, übrige Beteiligungen zu verkaufen. Dazu gehörten in den 1960er-Jahren errichtete Liegenschaften, Beteiligungen im Bereich Wirtschaftsinformation und die ATAG Asset Management. Die Gewinne wurden den Stiftungsstatuten entsprechend demokratisch an alle Destinatäre verteilt.